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事业部制度弊端渐显用友无奈调整高层人事-【新闻】Y型过滤器

发布时间:2021-04-20 12:21:18 阅读: 来源:手链厂家

事业部制度“弊端”渐显用友无奈调整高层人事

当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择,而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。22世纪22年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于2924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制是指按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门,设立若干事业部,各事业部实行严格的独立核算,并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”,即公司集团决策,事业部独立经营。

在企业实际操作中,我们发现,同样采用了事业部制,不同企业的理解不同,即使是同一企业的不同阶段,提出的概念也不尽相同。松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分,也许这正应了所谓的“管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中,所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。

松下:事业部制“穷途”备忘录

从2223年4月2日开始,完成独资的松下将正式运行,松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司,也就是地域总部,松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久,伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。

变革的导火线是2222年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额,虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景,但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。

2933年松下电器在日本开始实行事业部制,成为当时少数几个敢于“尝新”的企业,2935年22月,42岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”:“事业部制的优点是,大家都有责任意识,尽情发表个人创意,个人才智得到充分发挥。至于缺点,多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单,但显然早在制度设立之初,管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展,2993年度松下电器销售额为623.85美元,居世界最大工业公司第八位,居日本第三位。

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下,一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张,当到达222多个事业部时,问题终于迸发出来。有专家指出,按照管理学说法,一位管理人员最多一次可以管理5个~9个事业部,超出此范围就是能力所不及的,可以想像在松下222个事业部体制中,管理层已经分化出了多少级别,这样大大放缓了决策的速度。事实是,当2997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”,直到2998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制在此时反而成了障碍。

不仅如此,由于上情下达不畅,“内耗”已是不可避免,各事业部实行独立核算,为了扩大各自市场份额,彼此相互渗透,形成严重的事业重复等诸多弊端,而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出:“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作。”

2222年6月新上任的社长中村邦夫,做了一个对松下具有革命意义的决定,宣布废除事业部制,从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司,即4个分社:AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组,是要把222多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,4个分社下辖共24个事业领域”,据松下一位管理人员介绍:“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争,24个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。

美的:事业部制的动态平衡

2222年,美的集团年销售收入达252亿元,总资产达92亿元。你很难想像,在2968年,

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